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按照B端产品的工作内容来看，我们可以将B端产品大致分为两类，一类是对内支撑的产品，一类是对外的项目。虽然都是B端产品，但是能力上还是有一定的差异。
对内支撑的B端产品多是以单一的产品出现，做好某个工具型产品即可，对外的项目一般可称为“大B”产品，它需要的是“铁索连舟”的能力，本文旨在阐述如何对外做“大B”产品。
一、背景
部门遇到新的商机项目，正在极力想拿下这个项目，提高营收。
客户的信息大致如下：
客户类型：政企客户
项目预算：小几百万
客户需求：信息模糊，客户正在调研阶段，只有初步设想，没有形成立项信息
自身现状：
产品能力：单一产品无法满足客户需求
产品单价：产品客单价过低
小结：当前的矛盾是如何满足客户的需求，同时将客户的预算撑满。
二、以方案打动客户
1. 深入了解客户项目 1）前期：客户拜访
“为什么不是客户访谈呢？”，在项目中标前，我们还无法正式的挖掘需求，所以只能算客户拜访，确定好客户三类群体，快速定位项目信息。
客户的产品经理or实际使用者：可帮助了解产品的应用场景和业务流程；
客户的中层管理者：一般是项目实际执行者，管事管钱，所以前期拜访可以帮助我们了解客户的项目预算范围；
客户的高层管理者：关注项目的战略价值，通过拜访，大致可以了解项目在未来的布局，也就是了解是否会有后续；
2）中期：产品介绍
这个环节需要达成两个目标，客户的初步确定的诉求，以及客户的后续接口人。
用于给客户介绍的方案通常会是非常泛的，甚至可能是几个产品介绍的材料，虽然宣称是方案，但是实际是离散的各个产品。目标是告诉客户有哪些产品可以提供，在不同业务场景中哪些产品的哪些功能是可以服务的。经过此次沟通，客户诉求将进一步缩小，需要圈出需要的服务和应用的业务场景。
3）后期：场景梳理+业务流梳理
最后环节去伪存真，最大限度的确定客户的用户场景、业务流程、和产品需求。这个时候往往是双方的产品经理或者项目经理进行讨论，也组织个用户访谈更全面的收集；提供以下的checklist供参考：
a. 用户场景
以做过一个偏算法类的需求为例，可以梳理如下：
b. 产品需求
这个环节是产品经理的基本功，跟日常区别是作为大B产品，产品经理需要同时理解N个产品的特点，才能更好的去梳理需求，举例如下：
c. 业务流程
需要梳理出整个项目的业务流程，非单一产品的业务流程，可以采用泳道图形式展示，也可以模块化展示，笔个人习惯在项目初期采用模块化结构展示，后期到正式PRD时采用泳道图展示，以下是脱敏后的一个业务框图：
注：原因是前期仅用来汇报梳理，给汇报对象全局概念即可，后期对象是产研，需要非常细致的需求，泳道图显的更优
2. 输出产品方案
在深入了解用户需求后，就是输出方案了，是否能打动客户，抛开客情关系，就是方案是否能客户眼前一亮。
方案的核心要点包括以下几个方面：
1）总体规划设计
用互联网的味道说就是需要顶层设计，开局要告诉客户，我们总体规划是怎么样的，包含哪些产品，各个产品包含哪些模块，先声夺人，有了全局观，我们后续才好娓娓道来详细设计。
总体规划设计通常采用“块图”的形式分层展现，自底向上说明，给出以下模板样式：
注：需要对产品和各种业务尽量熟悉，PM可日常积累。
2）产品具象化
产品具象化是指我们要给客户看到产品未来长什么样，好比产品经理日常评审需要画原型一样，采用策略如下：
a、产品已经落地：直接演示实际系统
b、产品还未落地：有两种方式可以取得客户信任
如果自研，可以向客户给出demo+预计落地时间，不过这个时候尽量价格压低，没有客户愿意做小白鼠；
如果外采，直接找供应商的系统给客户演示；
3）产品优势（客户价值）
在介绍产品时，顺带介绍产品的优势点，或者说产品可以给客户带来的业务价值。
优势：围绕对比竞品阐释，可以从性能、效果、覆盖范围展开；
价值：如何降本增效；
扩展性：需要重点突出，让客户安心将来系统支持外部系统对接，也支持二次开发；
注：这点其实是帮助客户理解系统价值，也方便让客户向上管理汇报。
4）商务价格
方案的最后章节，请给到客户详细的报价，让客户有预算的考虑，给报价一般可以包括以下几点：
分产品/分模块报价
项目总价
目录价和折扣价
维保费用
三、结论
“大B”产品往往采用招投标形式产生，在正式中标前，虽然客情关系很重要，但是如果没有过硬的产品也是徒劳。所以我们可以先抛除主观因素，尽最大努力将产品或项目方案做好，让客户有择优的可能。
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